Частина 2: Хто з ким (не) працюватиме

У кого бюджет логістичного ринку

Відділ бізнес-аналітики та стратегічного планування ГК TELS зібрав та структурував дані, отримані з різних джерел.

Ринок замовників міжнародних ТЛУ у 2017 році.

На напрямі імпорту до Російської Федерації структура ринку замовників послуг автомобільних вантажоперевезень виглядала так:

Не може не вразити інформація, що лише 0,5% замовників утримували понад чверть ринку імпортних автомобільних вантажоперевезень. Компаній перших трьох сегментів (з бюджетом від 600 тис. євро) на ринку Росії в 2017 році було трохи більше 400. Сукупно вони становили частку в 2,2% від загальної кількості замовників імпортних автотранспортних вантажоперевезень, замовляючи при цьому понад 50% перевезень у фізичному виразі.

Не менш цікаво, але цілком логічно виглядає експортний напрямок за структурою замовників. Основний експортний вантажопотік забезпечують найбільші російські виробники.

Чим нижче підприємство в сегменті, тим менш воно стабільне і надійне як замовник логістичних перевезень у довгостроковій перспективі: більш схильне до ринкових стресів, частіше змінює логістичних підрядників, працює за більш короткими тендерними періодами тощо. Чим нижчий «середній сегмент» у клієнтському портфелі логістичного провайдера, тим нижча його економічна стабільність, ближче обрій планування, більше ресурсозатрат на свою діяльність.

При цьому вимоги до логістичного підрядника, які 4-5 років тому були притаманні лише великим і дуже великим замовникам, сьогодні опустилися помітно нижче за сегментом і пред'являються до своїх перевізників вже компаніями середньої величини.

Хто з ким працюватиме?

Виходячи з тенденцій розвитку ринку транспортної логістики РФ, зростаючих вимог замовників логістичних послуг, базова схема взаємодії учасників ринку ТЛУ виглядає приблизно так (повністю помаранчева стрілка – сильна взаємодія, стрілка з помаранчевим контуром – слабка взаємодія):

Накладаючи цю схему на статистику попереднього розділу (з якої фактично виключені обсяги держкорпорацій), ми розуміємо, у яких логістичних компаній зараз найбільший потенціал у «взятті» обсягів ринку. Працюючи приблизно з 3-4% підприємств над ринком РФ, ця категорія підрядників здійснює близько 70% всіх перевезень.

Але саме собою знаходження ПЕК у сегменті «великої міжнародної» ще не гарантує успішності та благополуччя в майбутньому. Швидше, тут можна говорити про підвищені ризики сповзання в нижчий сегмент, якщо їхня конкурентоспроможність виявиться не на висоті: у верхніх сегментах відносно небагато замовників, щоб втрачати їх без серйозних наслідків для бізнесу.

Великі та середні ПЕК стоять сьогодні на стартовій лінії складного конкурентного забігу за лояльність своїх клієнтів на тлі еволюційного зростання вимог до логістичних підрядників.

Еволюція вимог до логістичних підрядників

Як змінюються вимоги клієнтів із верхніх сегментів?

Від аукціону ставок до комплексного обслуговування

Фахівці тендерного відділу ДК TELS кажуть, що навіть «неозброєним оком», без докладного аналізу видно, наскільки сильно за останні 5 років змінилася практика проведення тендерів. По-перше, збільшилася кількість етапів: триетапний тендер – це вже стандарт. По-друге, зросли терміни тендерного періоду – сьогодні тендер на період понад 1 рік уже не рідкість. І найголовніше тендери стають все більш комплексними: від аукціону ставок за напрямками перевезень – до комплексного обслуговування логістичних потреб.

Тобто, великий замовник націлений вже не на закупівлю ставок фрахту в спробі самостійно оптимізувати бюджет на логістику, він закуповує оптимізований бюджет за комплексом своїх потреб, і робить це більш тривалий період.

Кастомізація відносин на тлі відсутності стандартів

У особистих контактах з керівниками великого виробничого бізнесу постійно озвучується стійка потреба, щоб логістичний підрядник був не просто виконавцем транзакцій – вони бажають мати підрядника, здатного проактивно оптимізувати логістику їхнього бізнесу, пропонувати рішення, що ведуть до скорочення термінів та вартості доставки, підвищення стабільності працюючих. , зростання зручності роботи з підрядником. Усі хочуть гнучкості та варіативності пропозицій, що базуються на розуміння підрядником бізнесу клієнта.

При цьому кожна галузь має свою специфіку, і практика логістичного забезпечення також суттєво відрізняється. Відсутність загальноприйнятих стандартів логістичного обслуговування зараз виливається в те, що кожен клієнт має свій набір ключових вимог (KPI) і контрольних точок для оцінки ефективності співпраці. У деяких клієнтів ГК TELS буває до 15 важливих для них KPI, і ми вбудовуємо їх у свої процеси.

Інформаційна інтеграція

Технічний прогрес розвиває можливості автоматизації транзакцій та аналізу великих обсягів даних, що тягне за собою зростаючу потребу замовників до інтеграції своїх інформаційних систем з інформаційними системами підрядників для прискорення та здешевлення процесів обміну інформацією, документообігу та ін.

На всіх великих логістичних виставках велику частку експонентів займають ІТ-компанії, що пропонують свої продукти для логістики. Одна з найбільших періодичних виставок у Європі – Transport Logistic у Мюнхені. На ній представники найбільших логістичних провайдерів у 2017 році продовжували говорити про те, що на ринку немає і не очікується появи якогось універсального, відповідного більшості його учасників інформаційного продукту, здатного автоматизувати їхні бізнес-процеси та одночасно спростити завдання інформаційної інтеграції із замовниками. Тому в кожному випадку правила та формат інформаційного обміну формуються індивідуально між замовником та підрядником.

А якщо у клієнтській базі логістичного провайдера понад 1,5 тис. замовників? Скільки робочих та технічних ресурсів треба, щоб провести глибоку індивідуальну інтеграцію хоча б із 400 із них? Обмеженість ресурсів диктує логістичному провайдеру доцільність вибору для роботи насамперед тих сегментів ринку, де ефективність його бізнесу буде найвищою.

Перспективи для логістичних провайдерів

Вибір своєї ніші та стратегії розвитку

Очевидно, що для 3PL провайдерів настав час для чіткого визначення стратегії свого розвитку на ринку, вибору свого сегмента замовників та формування відповідної бізнес-моделі для задоволення потреб цього сегменту.

Якщо йдеться про стратегії розвитку, що передбачають роботу з великим бізнесом, то:

• Великі замовники працюють із комплексом завдань та оперують бюджетами на логістику – їм потрібен надійний підрядник, здатний пропонувати комплексні рішення, працювати проактивно над оптимізацією логістичних схем, інтегруватися до необхідної ступеня з інформаційною системою замовника.
• При цьому є ще специфіка галузей. Бізнес-модель логістичного обслуговування має бути відповідною галузевим вимогам.

Чим дрібніший бізнес замовника, тим менше у нього вимог до бізнес-моделі підрядника, оскільки йдеться головним чином про закупівлю базових послуг. Для транспортних компаній є варіант відходу в позицію субпідрядників більших ПЕК. Якщо перевізник працює на малі компанії або спеціалізуєшся лише на обслуговуванні транспортування, його мета – максимальне зниження вартості перевезення з точки А до точки Б.

Робота в кожному сегменті містить свої переваги та недоліки з погляду ризиків та ресурсозатрат. Спеціалізація перевізника на послуги транспортування за умови забезпечення низьких ставок фрахту дає більшу кількість потенційних замовників, але ми бачили вище – хто має основні гроші логістичного ринку.

Еволюція продажів у логістиці

За темою еволюції продажів можна процитувати фрагмент статті Володимира Карачуна «Логістика 4.0: хто переможе в конкуренції майбутнього»: «Продажі в логістиці все більше розшаровуватимуться на: а) задоволення «простих» перевезень – їх зможуть продавати роботи та інформаційні послуги; б) проекти, логістичні рішення – їх зможуть продавати лише експерти з високим рівнем компетенцій та багаторічним досвідом роботи. Посилиться роль тендерів та тендерних майданчиків, тому кваліфіковані фахівці з роботи з тендерами стають більш затребуваними як для покупців послуг, так і для підрядників».

Теоретично, поєднання різних моделей продаж у межах одного логістичного підприємства можливе за рахунок використання окремих бізнес-процесів для кожної категорії клієнтів. Але якою буде загальна ефективність бізнесу? Важко уявити провайдера, що забезпечує комплексне обслуговування великих клієнтів з великими бюджетами та водночас думає про конкуренцію у продажу базових послуг.

У розвиток теми продажів для великих клієнтів можна навести також висновки BCG («Транспорт і логістика в світі, що змінюється», 2016): «Багато автотранспортних компаній необхідно стати такими ж експертами, як і їхні клієнти, коли йдеться про ефективну роботу з тендерами та управління контрактами. Великі клієнти часто мають досить глибокі знання про структуру витрат, ціноутворення та компетенції перевізників, тоді як останнім часто не вистачає чіткого розуміння структури своїх витрат на рівні мережі».

Згідно з дослідженнями BCG, одним із факторів успішності ПЕК є практика, коли головні зусилля фахівців із продажу спрямовані на задоволення потреб найважливіших клієнтів. Таким чином, у великих сегментах найефективнішими продавцями будуть менеджери по роботі з ключовими клієнтами, оскільки вони більше за інших своїх колег знають про бізнес клієнта.

Ефективне управління тендерними продажами можливе лише у форматі корпоративної функції, що передбачає тісну взаємодію тендерних фахівців з менеджерами за ключовими клієнтами та операційним персоналом. Наявність єдиної прозорої інформаційної системи дозволяє швидше та з більшою точністю розуміти всю структуру доходів та витрат для вірної оцінки своїх можливостей при формуванні пропозицій у рамках комплексної тендерної заявки.

Що робитиме TELS?

Розуміння важливості сегментування клієнтської бази у ДК TELS з'явилося близько 10 років тому, тоді й розпочалася робота з диференційованого підходу у побудові відносин із клієнтами. Але практично до сьогодні TELS, як і багато хто, не позбулися повною мірою парадигми мислення, що говорить, що треба цінувати всіх і працювати з усіма, хто до тебе прийшов. Безумовно, якщо взявся працювати з клієнтом, відпрацювати треба якісно, ​​прагнучи його повного задоволення. Але якісно працювати з усіма стає все більш ресурсом і менш вигідно для власного бізнесу. А з часом це стає менш можливо - ризикуєш не задовольнити нікого.

Еволюція ринку призвела до того, що сьогодні необхідно у форсованому режимі вести одночасно 5 проектів автоматизації. TELS почала позначати галузеві орієнтири та модернізувати організаційну структуру компанії під практику галузевої спеціалізації.

Також компанія почала визначати цінність замовника не лише за обсягом закупівель послуг, а й за прибутковістю роботи з ним, щодо його платіжної моралі та готовності будувати партнерські відносини.

***

Те, що за два роки Росія за рейтингом LPI піднялася з 99-го місця на 75-те, - це хороша новина, що демонструє високу динаміку розвитку галузі. За всіх труднощів частка логістичних витрат у ВВП Росії все-таки прагне скорочення: у 2014 році це було близько 20% (дані BCG), у 2016 – близько 19% (MAResearch), у 2018 році експерти розмірковують вже про рівень «більше 16%» («Комерсант»). Це ще далеко від рівня 7-8% у Європі, але динаміка явно позитивна.

Поряд із розвитком інфраструктури йде і зростання логістичних компетенцій учасників ринку, що стимулює якнайшвидше проходження еволюційних змін у відносинах між замовниками та підрядниками логістичних послуг. А це є умовою для подальшої оптимізації логістичної складової у структурі бізнесу.

Олена Сазончик,

маркетинг-директор ДК ТЕЛ