Шляхи зниження витрат та підвищення ефективності в ланцюжку поставок

RU UA


Логіст.Today представляє статтю бізнес-консультанта та експерта у сферах Supply Chain Management та Project Management Ксенії Валії.

Нещодавні зміни в економіці змусили багатьох ще пильніше глянути на сферу Supply Chain (ланцюжка поставок). І хто у світі ще не знав, що це таке, дізналися на радість нашого обділеного увагою брата-логіста.

У сьогоднішній реальності очевидні такі тренди:
- діджиталізація (нічого нового, але швидкість змін у цій сфері вражає, що не дивно за 20% «вибуху» на ринку онлайн торгівлі*);

- стійкість ланцюжків (термін "resilience" тепер на слуху у всіх логістів світу). Вона теж не є чимось новим, але в умовах реальності передбачає необхідність забезпечення надійності ланцюжка поставок. Таким чином, щоб не трапилося, а сировина, матеріали, готова продукція повинні ощасливити нашого Клієнта вчасно та з усіма П (Правильний товар, у Правильному місці та з Правильними витратами).

Стійкість ланцюжків поставок не обмежується розумінням «resilience» і включає «екологічність» в ключі відповідальності перед природою і соціумом. Це найбільш успішно виражено в терміні «sustainability» - оптимізація витрат у ланцюжку поставок. Знову ніби нічого нового, але в ключі вищевикладеного та світового тренду скорочення обсягів продажу** нову актуальність набуває тема оптимізації витрат у ланцюжку поставок.

У чому виклик? У тому, що стійкість ланцюга поставок, передбачає наявність плану альтернативної стратегії поставок, альтернативних постачальників, сировинних ринків і матеріалів, що неминуче тягне за собою додаткові витрати на забезпечення (люди, час, інвестиції). Тренд екологічності, затятим прихильником якого і я є, теж не дешеве задоволення. Для забезпечення екологічного виробництва з використанням матеріалів, що переробляються, витрати, знову ж таки, тільки зростають.

При цьому апетити бізнесу щодо чистого прибутку не зменшуються, що є цілком нормальним фактом. Але конкурентне середовище та купівельна спроможність такі, що ми не можемо перекладати витрати на Клієнта, але при цьому прагнемо тих же показників прибутку. Отже, якщо ми не можемо вирощувати верхній рядок P&L (валовий дохід), тоді нам залишається працювати з собівартістю і витратною частиною, куди потрапляють операційні витрати, читай – бюджет на логістику. Тобто, роль Supply Chain зараз виходить на перший план, багато в чому визначаючи фінансовий результат бізнесу. Багато колег уже відчули на собі зростаючі вимоги від бізнесу щодо забезпечення проектів, спрямованих на оптимізацію витрат у ланцюжку поставок.

Отже, які джерела оптимізації витрат передбачаються:

- робота із собівартістю готової продукції. Вона передбачає локалізацію виробництв у тому числі з аутсорсингу (3РМ-Third Party Manufacturing), альтернативних постачальників сировини та матеріалів, оптимізацію специфікації готової продукції (у мене були проекти, де зміна типу картонної упаковки або товщини стінки ковпачка призводила до значної економії). Часто буває так, що специфікації продукції створені якийсь час тому, коли питання оптимізації витрат не стояло так гостро, і включають «надлишкову якість». Під цим терміном я розумію ситуацію, коли, наприклад, короб для транспортування зроблений з повнокольоровою печаткою на білому висококласному картоні тощо;

- робота з оптимізації рівня товарних запасів та забезпечення ліквідного запасу (швидкооборотного товарного запасу). Нижче наведено експрес-метод оцінки стану запасів (АВС-аналіз з продажу та залишків). Як приклад розглянемо два варіанти: у вас за залишками товар у категорії А, а по продажах у С (виділені червоним) або по залишках у С, а по продажах в А спостерігається жорсткий дисбаланс. Тоді в першому випадку відбувається заморожування коштів, а в другому – спостерігатимуться недопродаж. Помаранчевим виділено несприятливі, але керовані сценарії. Ідеальна картина відзначена зірочками.

- робота з оптимізації витрат на транспортну та складську логістику, що є основними статтями бюджету на логістику. Тут знахідка в тому, що коли ви оптимізуєте систему управління товарними запасами, потрібно визначити ваш баланс рівня сервісу та оборотності. Домагаєтеся прийнятної точності прогнозування та впроваджуєте алгоритм керування товарними запасами, що базується на ваших унікальних логістичних циклах. При цьому бюджет за складською та транспортною логістикою оптимізується сам собою. Проблема в тому, що склад та транспорт «зазнають» наслідків некоректного планування. Знайома картина, коли склад тріщить швами, а рівень задоволення купівельного попиту низький? Або товар потрібний для відвантаження в Одесі, а він у Львові. Тобто, ефективне керування товарними запасами – наше все.

На закінчення хочу сказати, що в ланцюжку поставок, схоже невичерпний обсяг можливостей для підвищення ефективності та оптимізації витрат. Цим і цікава наша сфера діяльності.

Дізнатися більше про діяльність Ксенії Валієвої можна на її сайті www.valieva.com.ua

Посилання на джерела:
*https://www.weforum.org/agenda/2021/01/building-resilience-in-the-face-of-dynamic-disruption/
**https://www.un.org/development/desa/dpad/wp-content/uploads/sites/45/WESP2020_CH1.pdf

0 0 голос
Рейтинг статті
Підписатися
Повідомити про
гість
0 коментарів
міжтекстових Відгуки
Подивитися всі коментарі

Цікаве

RU UK