У кого деньги евразийского логистического рынка и кто их возьмет завтра? Часть 1

К чему привела 30-летняя эволюция заказчиков и подрядчиков рынка ТЛУ России

Эта публикация первая из серии экспертно-аналитических статей ГК TELS на тему развития рынка транспортно-логистических услуг (ТЛУ) в РФ и дальнейших перспектив для его участников. Здесь мы поговорим о том, как менялись требования клиентов с течением времени, почему до сих пор нет практики стратегического партнерства, на что не надеяться участникам рынка в ближайшем будущем и  кто возьмет «завтра» бюджеты логистического рынка?

На рынке международных ТЛУ евразийского региона сегодня сложилась сложная ситуация: потребности заказчиков быстро эволюционируют, а подрядчики, пока не научившиеся быстро адаптироваться под потребности клиентов, продолжают работать по устаревшим бизнес-схемам.

Чтобы лучше понять ситуацию, рассмотрим развитие участников рынка – заказчиков и подрядчиков – на фоне эволюции рынка ТЛУ, сопоставим их сегодняшние позиции и оценим перспективы сотрудничества.

До конца 80-х годов прошлого века услуги по международным автомобильным перевозкам на территории бывших республик СССР оказывал единственный провайдер – Главное управление международных автомобильных сообщений Минавтотранса РСФСР. Стандарты работы этого международного перевозчика были на высочайшем уровне. Заказчиками услуг были, в основном, государственные предприятия, работающие по госплану.

Рынок ТЛУ на территории бывшего СССР начал зарождаться в 90-х годах, но назвать его цивилизованным нельзя. Участники рынка стремились заработать как можно больше и прибегали к различным способам достижения этой цели, не всегда законным.

Именно тогда хлынул поток товаров с Запада и рынок наполнился частными международными перевозчиками. Из общего потока перевозчиков выделились те, кто перенес в работу своих предприятий стандарты советского автотранспортного монополиста с коррекцией на опыт западного рыночного капитализма. Вместе с компанией TELS примерно еще около десятка подобных перевозчиков с самого начала задумывались о позиционировании, выстраивали бизнес по международным стандартам, комплектовали руководящий состав выпускниками MBA.

Эти транспортно-экспедиционные компании (ТЭК) в основном и становились подрядчиками крупных иностранных клиентов, постепенно входящих на наш рынок в 2000-х гг. Иностранный бизнес уже начал здесь продвижение, но транснациональные логистические провайдеры на этот формирующийся рынок еще не пришли, в отдельных случаях нанимали под свои контракты локальных подрядчиков, знающих рынок и берущих риски на себя. Эту нишу заняли передовые локальные ТЭК с иностранной регистрацией головных офисов для лучшего конкурентного позиционирования. Предлагая достаточно высокие стандарты работы, они стали быстро развиваться на волне растущего рынка. Примерно до середины 10-х годов нашего века эта тенденция продолжалась.

В преддверии очередного эволюционного скачка изменения в работе перевозчиков пока не заметны, в то время как потребности заказчиков растут в геометрической прогрессии. Они касаются и комплексного логистического обслуживания, и логистического аутсорсинга.

По причине отставания евразийского рынка и его небольшой доли в объеме мировых грузоперевозок, транснациональные транспортные гиганты пока не демонстрируют агрессивного поведения в деле проникновения на наш рынок. Но они уже работают в этом направлении и вряд ли повернут обратно, если только не случится чего-то экстраординарного в сфере политических отношений. Их интерес базируется на трех основных факторах:

• сюда пришли и расширяются их глобальные заказчики – мировые бренды;
• регулирование рынка ТЛУ (Глонасс, Платон и т.п.) делает его более безопасным и прогнозируемым для них;
• у крупных локальных клиентов растут запросы на принципиально более высокие стандарты логистического обеспечения бизнеса.

Что беспокоит заказчиков логистических услуг

Российский рынок ТЛУ значительно отстает от рынка развитых стран практически по всем параметрам:

• невысокое (в среднем) качество базовой услуги транспортировки;
• слабое развитие логистической инфраструктуры (дорог, складов, терминалов и пр.);
• таможенные и нормативно-правовые барьеры;
• нехватка компетенций и невысокий масштаб бизнеса логистических компаний.

В 2016г. Индекс эффективной логистики (Logistics Performance Index, LPI) Российской Федерации был 2,57 по пятибалльной шкале, 99-я позиция из 160 стран. В недавно опубликованном докладе World Bank Group Россия поднялась в этом рейтинге уже на 75 место благодаря улучшениям в сфере таможенного оформления, развитию инфраструктуры, качеству международных перевозок: безусловно, заметный прогресс, но индекс LPI 2,76 – это еще далеко не уровень развитых стран.

В производственном комплексе РФ очень высокая доля логистических расходов. Отчасти это обусловлено большой территорией Федерации, но главная причина – низкий уровень развития логистической системы. По результатам опроса работающих в России предпринимателей, проведенного BCG (Boston Consulting Group) совместно с Торгово-промышленной палатой РФ в 2014г., только 34% респондентов оценили долю издержек компаний на транспортные и логистические услуги в пределах 10% от цены производимой продукции; 26% опрошенных оценили эти издержки в размере не менее 30%. Подавляющее большинство респондентов (81%) обозначили расходы на транспортировку произведенной продукции в качестве основного источника затрат.

Очевидно, что при такой структуре расходов сокращение затрат на логистику становится одним из основных рычагов повышения конкурентоспособности бизнеса. Оптимизация логистики – важнейшая задача практически для всех заказчиков ТЛУ. При этом, 81% респондентов из опроса BCG сказали, что заказывают у логистических компаний, в основном, транспортно-экспедиторское обслуживание, и ни один из опрошенных не приобретал на тот момент услуги в области управления логистикой. Низкая оценка клиентами способностей логистических подрядчиков приводит к тому, что доля аутсорсинга ТЛУ в России оценивается примерно в 20%, в то время как среднемировое значение – 40-50%.

Из того же исследования BCG только 44% респондентов в целом довольны качеством услуг логистических компаний (и это с учетом, что заказывают достаточно «простые» услуги). Со своей стороны, 3PL-провайдеры логистических услуг говорят на всех форумах о том, что поведение подавляющего большинства их заказчиков не демонстрирует ни желания, ни готовности строить партнерские отношения – клиенты готовы без всяких обсуждений сменить подрядчика при появлении более низкого по цене предложения. То есть, общий фон в отношениях между российскими заказчиками к подрядчиками ТЛУ – это отсутствие доверия, достаточного для построения стратегического партнерства, основанного на взаимной выгоде и учете интересов друг друга.

Перевозчики считают расходы и не думают о доходах

Логисты сегодня практически полностью сосредоточены на решении вопросов, связанных с расходной частью, и не обсуждают вопросы развития отношений с клиентами. Все разговоры перевозчиков о законодательных нововведениях, о персонале и компетенциях, об IT, о конкуренции ведутся с точки зрения влияния этих изменений на расходы их бизнеса, как будто доходная часть в этой системе – некая постоянная величина, которая не будет меняться с течением времени.

ТЭК в России пока не задумываются всерьез об угрозе того, что бизнес-модели их предприятий могут стать неудовлетворительными для тех клиентов, ради которых они будут работать завтра. При этом очевидно, что невозможно придумать бизнес-модель, которая удовлетворительно решала бы логистические задачи всех клиентов.

На что не надеяться участникам логистического рынка

Одним из популярных инструментов прогнозирования будущего является пример более развитых стран – предполагается, что так или иначе по этому пути пойдут все развивающиеся страны. К сожалению, в вопросе развития логистической системы опыт западных стран напрямую к нам не применим, по крайней мере, в обозримом будущем.

Например, в странах с развитой логистической системой считается невыгодной перевозка грузов автотранспортом на расстояния свыше 800 км – это ниша железнодорожного транспорта. Но развитие железнодорожной инфраструктуры в России, а главное, повышенный интерес этого монополиста к генеральным сырьевым грузам в ущерб грузам с высокой добавленной стоимостью делает его непривлекательным партнером при транспортировке потребительских товаров даже на тысячи километров. Инфраструктура отрасли авиаперевозок и стратегии российских авиакомпаний приоритетно нацелены на развитие пассажиропотока. Подвижки в сфере развития грузовых авиаперевозок тоже имеются, но они недостаточны для кардинального изменения ситуации. Основные проблемы здесь – это низкий уровень провозных возможностей (главным образом, недостаток различных грузовых судов) и ограниченные возможности аэропортов для работы грузопотоками.

На сегодняшний день ни в планах правительства РФ, ни в планах частного бизнеса нет инвестиционных вложений такого масштаба, которые позволили бы в короткие сроки принципиально изменить всю логистическую систему страны в лучшую сторону. Инвестиционные вложения в железнодорожную отрасль России, пожалуй, наиболее заметные из всех видов транспорта: 550 млрд рублей (8,2 млрд. долл. США) – инвестиционная программа в 2018 году и, по плану, до 7,6 трлн рублей – до 2025 года, но как эти вложения отразятся на возможностях и сервисе РЖД в перевозках несырьевых грузов – пока не понятно.

Из вышесказанного следует вывод, что снижение логистических затрат бизнеса в ближайшие годы может идти, главным образом, за счет оптимизации собственных бизнес-моделей и логистических схем, без расчета на принципиальное улучшение логистической системы России. Это отставание, в свою очередь, является сдерживающим фактором для продвижения на этом рынке услуг глобальных провайдеров с их высокими стандартами и европейскими бизнес-моделями.

На что еще не стоит надеяться – это на появление в ближайшее время каких-то внятных отраслевых стандартов в евразийской логистике. Какие должны быть нормативы скорости доставки, спектр комплексных услуг, правила и технологии коммуникаций, сроки и формат документооборота и пр. – это пока вырабатывается в индивидуальных отношениях клиент-подрядчик. Соответственно, нет единого ориентира для создания неких стандартизированных «совместимых» бизнес-моделей для участников рынка с обеих сторон, чтобы четко понимать – кто твой партнер, каких прогнозируемых результатов от него ожидать и до какой степени ему можно отдавать логистику на аутсорсинг.

Таким образом, для крупных и части средних заказчиков решение по оптимизации своей логистической составляющей лежит, скорее, в построении индивидуальных, «кастомизированных» отношений с евразийскими подрядчиками логистических услуг.

 Елена Сазончик,

маркетинг-директор ГК TELS